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Archivo de la categoría: Conceptos renovados

Gestiona y diseña tu proyecto cultural

Gestiona y diseña tu proyecto cultural

Comenzamos el 2014 con la segunda edición del taller: Gestiona y diseña tu proyecto cultural, que se llevará a cabo en la Fundación Madariaga de Sevilla.

El taller constará de cinco módulos con una duración de tres horas cada uno y persigue potenciar en los participantes una actitud proactiva hacia el emprendimiento, facilitar  herramientas y conocimientos específicos para que puedan transformar una idea en un proyecto cultural, enseñar a gestionar y diseñar un proyecto personal, esquematizar los aspectos más relevantes de un proyecto cultural y dar herramientas para poder lanzar un proyecto propio a un circuito profesional.

Más info: lostalleresemprendedores@yahoo.es

http://www.fundacionava.org/?section=noticias&action=ficha&contentid=25804

 

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LA ORGANIZACIÓN METÓDICA

Cuántas veces nos llevamos las manos a la cabeza ante el caos que guía nuestras organizaciones, en cuántas ocasiones lamentamos no tener un método que facilite la consecución eficiente de nuestros objetivos.
Parece mentira, pero ya en el siglo XVII René Descartes desarrolló un giro crítico respecto a la historia de la filosofía precedente. Tal vez, siguiendo su propuesta metodológica, debamos arriesgarnos a generar nuevas vías de análisis y comprensión organizacional, para salir de las manoseadas interpretaciones presentes.

Descartes decidió centrarse en el ser humano, en la persona que ejerce el acto de meditar. Pasó el foco de atención desde el QUÉ pensar al CÓMO pensar. Si deseamos llegar a las razones ciertas, que guían nuestras acciones, no podemos quedarnos en la emisión de opiniones (lo que yo creo o dejo de creer). La refutación de las mismas me lleva a una cadena infinita de visiones subjetivas arraigadas en la tozudez, más que en la razón.

La necesidad de un método de comprensión sólido fue definido por Descartes como: un conjunto de reglas ciertas y simples, que al seguirlas nos evita tomar por falso algo verdadero. De este modo no se realizará ningún esfuerzo inutil de los propios recursos intelectuales; al mismo tiempo aseguramos la consecución de un conocimiento verdadero del entorno y de nosotros mismos. Si aplicamos esto al mundo organizacional descubrimos un posicionamiento que apunta a la optimización de recursos (económicos, tiempo, personales, etc) mediante una correcta gestión de las acciones.
Ese conjunto de normas no poseen un carácter restrictivo, sino que por el contrario generan un orden inventivo que facilita la generación de un saber compartido y que puede ser extendido por toda la organización.
En este sentido hablaríamos de un orden respecto del pensamiento de las cosas, cómo las entendemos, cómo las analizamos y cómo las compartimos. Este orden se aleja del orden jerarquizado, estático y sempiterno que muchas empresas sufrientes de cortas miras se resisten a superar.
La apuesta cartesiana nos obliga a fundamentar el método en la observación del ser humano. No nos basta con tener buen entendimiento sobre las materias y actividades empresariales, ahora necesitamos aplicar bien ese entendimiento.

Tal vez antes de afrontar un nuevo proyecto, tomar cierta decisión relevante o emitir un juicio con riesgo de ser infundado podríamos recordar las cuatro normas que Descartes enumera en Las Reglas para la dirección del espíritu:
1. Evidencia:No aceptar jamás algo por verdadero si no sabemos con evidencia que lo es (evitar precipitación de juicios y acción).
2. Análisis: Dividir cada dificultad en tantas partes como podamos y sea necesario, para resolverlas mejor.
3. Síntesis: Ordenar los pensamientos, comenzando por los objetos más simples y más fáciles de conocer, para ascender por grados hasta el conocimiento más complejo. Supondremos, incluso, el orden entre aquellos pensamientos que no se preceden naturalmente unos a otros, ejercitando la lógica y el pensamiento abstracto.
4. Comprobación: Efectuaremos enumeraciones tan enteras y revisiones tan generales como sea posible, para segurarnos de no omitir nada.

¿Cuántos gestores, directores y responsables serían capaces de afirmar que siguen pautas similares en su día a día? Tal vez tras una respuesta pobre en número podemos hallar la respuesta ante tanta ineficiencia organizacional.

Filoempresa: Godofredo Chillida+Gabriela Berti.

 

Las Organizaciones TI: Un paso por delante.

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Cada día las organizaciones requieren de una mayor intervención de los servicios TI. El mercado está sometido a cambios rápidos, a la vez que los clientes maduran como agentes implicados en el diseño organizacional.

Los servicios TI han dejado de cumplir funciones meramente operativas y de soporte, para posicionarse dentro de la arquitectura organizativa aportando valor al negocio. Sin duda, la definición estratégica de los servicios y actividades TI se ha convertido en una realidad.

Pensemos, por ejemplo, en la relevancia de un eficiente Service Desk (Centro de Atención al Cliente) , dentro de cualquier empresa de comunicación telefónica o internet. El manejo adecuado de la información emitida a la primera línea de atención, volcada por los clientes y usuarios, es vital tanto para generar respuestas a incidentes o peticiones de servicios como para ampliar una base de datos que permita detectar tendencias y puntos conflictivos de manera proactiva.

Así, la atención y fidelización del cliente se asienta con solidez, mientras la actividad interna de la organización no se interrumpe, pudiendo ofrecer con calidad sus servicios.

El diseño de las organizaciones TI se enfoca desde un cambio de paradigma, al abandonar la visión centrada en sus productos . Las empresas inteligentes desarrollan su filosofía entorno a una organización basada en procesos.

Por ejemplo, la British American Tobacco ha cambiado la designación del departamento de “Sistemas y Tecnología” por la de “Procesos e Información”. Este tipo de variación acarrea un cambio de léxico, un reajuste semántico y por tanto una redefinición de la organización. Sólo desde este nuevo otero entenderemos la mutación de la expresión “coste tecnológico” cuando pasa a renombrarse “creación de valor de negocio”.

Parece lógico pensar que aquellas empresas TI que direccionan su mirada, hacia el mencionado horizonte de cambio, tienen más facilidad para afrontar los retos internos y de mercado. La realidad multifactorial obliga a las organizaciones a ajustar sus intereses a las demandas de los clientes buscando la alineación del negocio y sus servicios.

Filoempresa: Godofredo Chillida+Gabriela Berti.

 

Filosofía de la Organización: aprendiendo a aprender

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Una pregunta que debiéramos hacernos quienes trabajamos en organizaciones es: ¿ nuestra organización es capaz de aprender de forma continuada? Si partimos de la base que una organización pude definirse como un sistema de proceso de información, que es capaz de aprender a aprender, entonces esta es una pregunta que no podemos soslayar. Evidentemente es muy difícil responder a esta cuestión de una manera abstracta, porque la capacidad de aprendizaje varía entre una organización y otra. Sin embargo, podemos decir que, para lograr generar un proceso de aprendizaje continuo, es necesario seguir una serie de operaciones básicas como: percibir, registrar y controlar el entorno; comparar esa información con las normas de operación vigentes; iniciar acciones apropiadas para la corrección de la situación en cuestión.

Teniendo en cuenta esto, podríamos distinguir dos experiencias diferentes de aprendizaje, una que se centra en la habilidad de detectar y corregir errores y, por otro lado, un tipo de aprendizaje que es capaz de obtener una visión amplia, que va más allá de las situaciones particulares, siendo capaz de cuestionar las normas de operación.

Para conseguir hacer funcionar ese bucle de aprendizaje, esta última experiencia suma un paso más: está capacitada para cuestionar las normas de operación, hecho que lleva al fracaso de muchas organizaciones que se basan en sistemas burocráticos y rígidos (aunque también pueden observarse en organizaciones no burocráticas). Estos tipos de sistemas obstruyen los procesos de aprendizaje porque imponen formas fragmentarias de pensamiento, tanto de sus empleados como de las estructuras de departamentos (si es que las hubiere); el conocimiento no circula de forma libre puesto que debe amoldarse a las jerarquías y los objetivos de los subgrupos, ignorando el funcionamiento del todo; cada miembro de la organización debe mantenerse dentro de sus tareas y funciones, poniendo en práctica lo que se denomina “principio de responsabilidad burocrática”, que tiende a premiar el éxito y a castigar el error haciendo que muchas veces se oculten los fallos para no colocarse en una posición desfavorable.

Normalmente estos problemas tienden a ‘resolverse’ con retórica organizacional, intentando convencer de que todo está bien y que se posee la capacidad para hacer frente a las situaciones adversas. No obstante, si queremos atravesar la mera retórica, se requiere trazar un puente entre la teoría y la realidad, que permita cuestionar los valores y normas inmersas en las teorías de uso. La nueva filosofía de la gestión requiere afianzar el desarrollo organizativo en algo que es básico en la historia de la filosofía: generar procesos abiertos de preguntas, lo que permite estar abiertos a los cambios internos y externos de la organización; poder cuestionar suposiciones operativas; ser capaz de reflexionar sobre nuestras acciones, proyectarlas y observar si son sostenibles. La filosofía, aunque es vista por muchos como un bastión de la academia, ha desarrollado durante siglos esta habilidad de preguntar y ofrece una guía racional que es primordial para el funcionamiento de cualquier organización.

Filoempresa: Godofredo Chillida+Gabriela Berti.

 

LA AUTONOMÍA DE LAS ORGANIZACIONES

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Se suele discutir entorno a la autonomía de los miembros de una organización pero, qué ocurre cuándo una empresa decide exhibir su autonomía al margen del resto de las corporaciones, deslindada de los intereses sociales y sin prestar atención a las demandas de su personal.

La respuesta inmediata es: “que fracasa”.

Sin embargo hay ciertas organizaciones que se ufanan enarbolando la bandera del liderazgo ultra-innovador, pues se ‘sienten’ despegadas de las propuestas terrenales. Ellas son las únicas visionarias del camino a seguir, destacando su trabajo autónomo, y separado de las líneas de evolución mecánica, como modelo óptimo para ofrecer a los productos o servicios el máximo valor añadido.

Esta posición prepotente las deja en evidencia al manifiestar la mirada reduccionista y centrípeta que poseen sobre el mercado global. Inmediatamente uno piensa: “Si poseen tanta información como dicen, si la saben gestionar inmejorablemente, si contratan a los mejores asesores y si son tan aventajadas tecnológicamente como aparentan, ¿por qué no son capaces de percibir, como yo lo hago (pequeño mortal donde los haya) que la tendencia apunta hacia la unión de propuestas, de actividades, de intereses y de objetivos?

Tal vez el punto fuerte de la cuestión pasa por el uso caduco que dichas empresas dan a la expresión “autonomía”. La autonomía ya no pasa por ser una herramienta en busca de la superación de posiciones tradicionales, porque en estos momentos no es el modo en el que cada grupo debe eligir su concepción entorno al bien hacia el que se dirige.

Hoy en día el término “autonomía” se fusiona con el de “diversidad”. Así pues, las organizaciones que, consciente o inconscientemente, defienden este planteamiento obsoleto se encuentran en una situación contradictoria de alto de riesgo. Por una lado son las adalides de lo novedoso cuando su cultura no pasa de ser una re-actualización de estructuras decimonónicas y, por otro lado, suelen arrastrar a otras empresas hacia sus ‘propuestas innovadoras’ impidiendo el avance real de las mismas y bloqueando el flujo de crecimiento corporativo.

En la actualidad el mercado permite la multiplicidad de vidas y desarrollos empresariales excelentes que, ni de lejos, cumplen con el concepto arcaico de autonomía (p.ej.: las organizaciones artísticas y culturales) al crear bienes muy valiosos reconocidos tanto a nivel social como económico.

Las organizaciones deben poseer una filosofía empresarial definida y revitalizada de lo contrario la defensa de la libre elección de propuestas y acciones, a partir de diferentes opciones (esto es, la creación del propio yo) se confunde con la idea de autonomía. Pero de la creación de un yo organizacional específico no se infiere una existecia autónoma.

La presente diversaidad y pluralidad económico-socio-cultural exige de una inter-acción coherente con dicho contexto, de lo contrario se corre el riesgo de caer en el ridículo y descrédito más absoluto.

Filoempresa: Godofredo Chillida + Gabriela Berti.