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NO HAY MEJOR NEGOCIO QUE EL SABER NEGOCIAR

14 Ene

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Uno de los factores que influyen en la constitución de cualquier organización es la capacidad de sus integrantes para desarrollar estrategias y herramientas de negociación (interna o externa). Por supuesto, la cultura y la filosofía adoptada por la empresa determina el espacio de libertad (o contención) para que los miembros desempeñen (o inhiban) sus aptitudes negociadoras. En cualquier caso, una organización inteligente no debería frenar el desarrollo de actitudes negociadoras entre su personal si desea consolidar pautas laborales dinámicas, solidez en el vínculo interpersonal e implicación individual con los objetivos del negocio.

¿Por qué es tan valioso detectar capacidades negociadoras y fomentarlas entre las personas que componen nuestras organizaciones?

Reinhard Selten (premio Nobel de Economía, 1994) nos da una respuesta al matizar que negociar no es oír qué dice la otra parte, sino averiguar qué quiere. El negociador destacado es capaz de escuchar lo que la otra parte dice, pero no se contenta con esto ya que inicia un camino de averiguaciones e indagaciones, enfocado a confirmar qué es lo que el otro quiere, cuales son sus deseos (no sólo los manifestados, también los ocultos).

A través de esta vía de exploración se establece un consenso, una entrega de intenciones e intereses basados en una forma que busca la empatía. El modo en el que nos disponemos a negociar no es baladí, la forma en la que lo hacemos es parte esencial del fondo. Al actuar de esta manera los miembros de la organización evitan crear a su alrededor enemistades innecesarias. Por ejemplo, si nos centramos en las negociaciones que a diario se establecen entre empleados y directivos nos será fácil descubrir que, siguiendo el modelo marcado por Selten, los líderes crearán más adhesiones y acuerdos que crispación y desencuentros.

Saber descubrir que tras las propuestas oficiales nunca se ocultan ni las razones verdaderas ni las más importantes aporta beneficio a la organización. Los réditos aportados ante este descubrimiento son:

1. Los dirigentes evitan subterfugios a la hora de actuar, lo cual supone un ahorro de tiempo y esfuerzo.

2. Todos los miembros implicados en la negociación pueden aportar valor añadido al acto negociador, debido a que son considerados como interlocutores válidos.

3. Los condicionamientos y cortapisas personales no logran estancar la negociación, ya que esta posee dinamismo a partir de su carácter abierto.

4. Existe la necesidad de una planificación sobre el tema y las formas de afrontar la negociación, porque una mala planificación provoca menos daños colaterales que la ausencia de planificación.

5. No hay verdades absolutas sobre la mesa de negociación. La realidad resultante se construye a partir de la intervención de los negociadores.

En definitiva, la negociación debe ser una acto racional, a partir del cual lograr la información necesaria para romper la difencia entre la propuesta oficial y la real. Sólo es interesante negociar sobre los posicionamientos reales, es decir, los construidos por medio de la implicación de las parte afectadas, porque es ahí donde tienen cabida los intereses de unos y de otros.

Filoempresa: Godofredo Chillida+Gabriela Berti.

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