Organizaciones 3.0

 

Resulta muy interesante observar el intercambio de léxico entre los ámbitos de análisis organizacional y los entornos de tecnología de la información. A partir de este sincretismo de significados y definiciones hallamos una vinculación que evita caer en el reduccionismo interpretativo, a la hora de explicar lo que acontece en una esfera de trabajo específica. Un ejemplo claro de esta observación es el derivado del concepto “3.0”

 

Dentro de las organizaciones, sea cual sea su servicio o producción, el peso de la transferencia fiable y compartible del flujo informativo se ha vuelto perentorio. Así, los niveles eficientes de comunicación se elevan como una necesidad insoslayable. Si creamos un puente relacional entre las versiones de web y las estructuras corporativas podemos crear la siguiente secuencia genealógica:

La empresa 1.0 es aquella en la que la dirección ordena el quehacer, utilizando un único lenguaje uniforme (y uniformado), sin importarle si la asimilación del mensaje emitido nace de la aproximación con los trabajadores y la sociedad. Como en la web 1.0, esta empresa sólo desea dejar impresa su actividad, sin querer la implicación de otras partes.

La empresa 2.0 busca un camino de constitución más participativo, en el que las partes internas y externas implicadas colaboraban en la generación de una narración común. Así, los objetivos son generados a partir de las diferentes necesidades y su consecución se abre a la acción colaborativa. Siguiendo con el símil de la web, este tipo de organización no se limita a escribir sus contenidos, sino que permite la modificación de los mismos y la participación dinámica de otros agentes.

Por último, la organización 3.0 ofrece la máxima apertura ya que se basa en establecer una conexión constante sin importar su ubicación física; de ese modo el acceso a la información se da en cualquier lugar y en cualquier sentido. Para una correcta gestión debe protegerse de la polución informativa, donde el texto escrito, volcado en infinidad de reportes y registros, se ve amenazado por gráficos e imágenes que reflejan lo que ocurre en tiempo real. Este hecho afianza la interconexión de las personas, que ya no se definen desde su individualidad sino como miembros de un equipo específico. Por eso la empresa 3.0 desea traducir el conocimiento tácito en conocimiento explícito, expansible entre todos los miembros. Si la web 3.0 se define como semántica, la empresa 3.0 establece su consolidación a partir de la fijación de una semántica compartida entre las partes vinculadas. Ya no hay necesidad de un browser monolítico y todo poderoso, ya no hay un único dedo que señala la mejor decisión a tomar “clickando” sobre el ratón, ahora todos los dedos entran en juego y la multiplicidad de opciones exige de una automatización de los procesos activos.

En ese sentido la relevancia de un único lenguaje directivo ha quedado tan obsoleta como la utilización de un canotier en una mañana de domingo marinero. Llego el tiempo de los metalenguajes, de la metacomunicación, de la empresa 3.0.

Filoempresa: Godofredo Chillida+Gabriela Berti.

Team-Building: motivación, razón o coacción

 

 

Desde hace algunos años se ha tomado consciencia de que para que la misión de una empresa salga adelante, es elemental que haya un clima armónico y la percepción activa del equipo de trabajo, lo que en términos anglosajones se denomina: Team-Building. La importancia de la unión y la capacidad de colaboración, es un hecho indiscutible. Para lograr este cometido se ha puesto en boga utilizar, como parte de la formación, diferentes técnicas o modalidades que pretenden reforzar la construcción de la imagen del grupo. Outdoor Training o actividades realizadas en equipo son algunas de estas prácticas, forjadas con el fin de despertar en el grupo las habilidades de colaboración y comunicación, para que cada uno aprenda a reconocer cuál es su comportamiento ante determinados estímulos.

Muchas de estas dinámicas ponen al equipo de trabajo a realizar juegos al aire libre (Paintball, búsqueda del tesoro, etc.) o diálogos en espacios donde, se supone, se propicia la comunicación, haciendo de estas intervenciones una especie de ‘laboratorio’ experiencial. Sin embargo, sabemos que del laboratorio de Training a la realidad de cada día suele haber una gran distancia y, fundamentalmente, hay una gran diferencia de contextos (elemento más que relevante a la hora de analizar cualquier comportamiento o resultado que queramos evaluar).

El Training es una práctica referida a la adquisición de conocimientos, herramientas y capacidades, vinculada a la enseñanza práctica (no a un modelo teórico de conocimientos) de un conjunto específico de competencias y usos. Ahora bien, como toda acción de adquisición de conocimiento, el Training no puede limitarse a una jornada o a un conjunto de jornadas en las que se realizan actividades puntuales, sino que debe ser un ejercicio constante, consciente y claro.

En abril de 2008 en Provo (una ciudad de Utha, Estados Unidos), durante una de las celebradas sesiones de Training para Team-Building, uno de los responsables de la organización de este tipo de actividades quiso trasmitir la idea de lo necesaria que es implicación de los empleados; para ello decidió meter bajo el agua la cabeza de uno de los trabajadores de la empresa. Con este gesto, que casi ahoga al hombre, intentaba ‘motivar’ al equipo para que hicieran un paralelismo entre la manera en la que precisamos el aire (indispensable para nuestras vidas) y la necesidad de generar ventas para que la empresa siga funcionando. La cosa no termina allí, pues la brutalidad física fue coronada con otra intelectual. El Sr. Christopherson (así se llama el experto en Team-Building) dijo haber seguido las enseñanzas de Sócrates ya que, según su declaración, el filósofo una vez metió bajo el agua la cabeza de un discípulo, para que aprendiera el significado de la necesidad a través de la falta de oxígeno que había vivido.

Ciertamente la crueldad de esta acción no admite ninguna glosa extra, sin embargo sigue llamando la atención hasta dónde la filosofía es utilizada para justificar cualquier cosa. Evidentemente Sócrates (quien no ha escrito ningún libro) no ahogó a nadie sólo, y tensando demasiado la cuerda, hay alguna referencia en las colecciones de testimonios sobre Heráclito, en la que Sócrates decía que para entender a Heráclito había que ser como un buzo de Delos (que tradicionalmente se sumergían muy profundo). Salta a la vista que de esta afirmación socrática sobre la hondura del pensamiento de Heráclito a sofocar a un empleado, hay una amplia diferencia.

La falta de rigor en las lecturas de estos ‘expertos trainers’, sumada a la carencia de un verdadero contexto filosófico de las prácticas, da como resultado una banalización vergonzosa de lo que el pensamiento y filosofía la pueden aportar a la práctica de la empresa. Por otra parte, es bastante dudoso que un equipo aprenda a comunicarse mejor, a expresar las propias ideas y a trabajar en equipo, haciendo que se arrojen pintura o, en el caso extremo, metiéndoles la cabeza bajo el agua. Esto sólo se logra de forma sostenible a través de un proceso de aprendizaje y del trabajo efectivo del refuerzo de las habilidades de pensamiento (entre las que se encuentran las de razonamiento y comunicación). Confundir coacción con motivación es un error muy serio, pues la motivación se logra cuando se transforma en un ejercicio estable, sostenido desde la racionalidad.

Filoempresa: Godofredo Chillida+Gabriela Berti

 

 

 

 

 

Buscando la eficiencia

Todos los indiviuos buscamos el éxito. Unos quieren acaparar riquezas materiales, otros se conforman con ser útiles a la sociedad, hay quien decide hallar el camino de la paz espiritual y los más simplemente deseamos ser felices y tener una vida buena. ¿Pero existe una equivalencia entre estos deseos y guías vitales individuales con los objetivos organizacionales?

Si defendiéramos que la empresa exitosa es aquella que consigue el máximo nivel de eficacia, veríamos difícil aunar las inquietudes personales con las empresariales. Al entender la eficacia como la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados, simplemente estaríamos hablando de un camino maquiavélico, en el que el fin justificaría los medios. Así, el éxito se acompañaría de un bajo nivel de conciencia comunitaria. El síndrome Me Myself and I impediría la unión colaborativa y la generación de equipos de trabajo. Tampoco podrían aunarse los intereses individuales de cada miembro de la organización con los objetivos de la empresa, ya que cada uno perseguiría la obtención de sus fines a costa de someter a los demás.Esta visión predadora aún está ampliamente difundida. No obstante, la vinculación a partir de redes sociales ha conseguido la coordinación y la participación de indiviuos a partir de intereses comunes y compartibles.

Ya no nos interesa conseguir simplemente nuestros objetivos. Aspiramos a algo más que a dar en la diana. Lo que buscamos como individuos, cuando perseguimos el éxito, es ser eficientes. Queremos ser capaces de gestionar la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Si deseo tener un coche nuevo pero para ello debo sacrificar una cuarta parte de mi nómina, a sabiendas que sólo podré disfrutar del vehículo durante el fin de semana porque los desplazamientos durante la semana los realizo en transporte público, seguramente determinaré que mi recurso económico no estará bien invertido, ya que el rédito de satisfacción que extraigo de él es mucho menor que el coste generado, debido a que sólo podré disfrutar de tres cuartas partes de mi nómina.

Si una organización decide adquirir la mejor herramienta de gestión de incidentes del mercado, con un precio acorde a su excelsa valía, pero no tiene el personal suficiente ni formado para extraerle el máximo rendimiento, la empresa perderá capacidad en la resolución de incidentes, dinero, tiempo y someterá a su limitado personal a una sobrecarga innecesaria.

En definitiva, la eficiencia es la variable que permite gestionar nuestros recursos adecuándolos a los objetivos deseados. En ese sentido, el valor generado a partir del coste ajustado permite que podamos hablar de éxito y satisfacción, tanto en el plano personal como en el organizacional. Un individuo que ha comprendido este posicionamiento es capaz de desarrollarse dentro de las empresas dinámicas, ávidas de iniciativas abiertas al acto de compartir el núcleo de conocimiento tácito.

Filoempresa: Godofredo Chilllida+Gabriela Berti.

 

 

 

 

ADHOCRACIA: Eliminar la jerarquía.

 

¿Cuántas veces nos enfrentamos a los insalvables niveles jerárquicos, cuando hay que tomar una decisión rápida? ¿En cuántas ocasiones nuestras propuestas de mejora mueren ante la cortedad de miras de un responsable superior a nosotros? Nos hablan de innovación en productos y procesos, pero las estructuras organizacionales no se adaptan y mantienen su composición de poder rígido.

Imaginemos el caso de una empresa dedicada a la formación; necesariamente requiere estar atenta a los cambios del mercado. Supongamos que, además, la actividad formativa corresponde al entorno de TI (Tecnologías de la Información); la escucha activa y la adaptación deben ser hechos integrados e identificativos. Sin embargo pensemos el desastre que supondría, para la estructura interna, que la dirección fuera asumida por una única persona y que su afán pasará por estar presente en cada faceta, cada registro, cada decisión, cada programación de contenidos educativos y cada venta de cursos. ¿Alguien puede concebir algo más trasnochado? Seguro que no. ¿A quién le interesaría trabajar en una empresa así? ¿Quién querría ser cliente/alumno de este centro de formación, incapaz de aprender de las nuevas tendencias?

Por supuesto las organizaciones inteligentes y racionalmente adaptadas evitan los procesos de excesiva burocratización. De hecho, dentro del entorno TI es una tendencia el surgimiento de estructuras adhocráticas abiertas a los cambios.

Siguiendo las características apuntadas por Mintzsberg, en su tipología organizacional, la adhocracia se impone en las empresas dispuestas al cambio y a la innovación. Son organizaciones descentralizadas, cuya agrupación entre miembros se da a partir de la participación. De ese modo la adaptación entre las funciones y la experticia de todos permite un mejor desarrollo de la especialización de los individuos, que trabajan en equipo potenciando la implicación.

La estructura de la organización adhocrática es orgánica y fluida, alejada de corses nobiliarios y sillones de cuero. Los equipos multidisciplinarios cooperantes sustituyen a las batutas plenipotenciarias. Así, la coordinación y el trabajo comunicativo dejan obsoletas a la voz y al bastón de mando único.

La tecnología necesita entornos de trabajo complejos y dinámicos, que faciliten los cambios, tanto si son orgánicos (emergentes de forma casi imperceptible) como sistemáticos (surgen reiteradamente debido al desarrollo funcional).

El anuncio de cambios no sólo debería ser parte de campañas comerciales sino que tendrían que ser un enunciado constatable y asumible por las organizaciones. Para ello se requiere de un proceso de aprendizaje exahustivo (dispuesto a descubrir nuestras falencias e incompetencias para ofrecernos campos de mejora), la inserción de este proceso se consolida en cuanto la dirección abandona su estatus olímpico y se arremanga la camisa, valorando el trabajo en equipo y fomentando la colaboración de los especialistas.

Por suerte, son muchas las empresas que han apostado por una democracia participativa y masiva. El pensamiento y la acción transversal generada en este modelo organizacional permite que, la oposición de posturas genere valor añadido a las personas y a las empresas en las que desempeñan sus funciones.

Los jerarcas de látigo tienen los días contados, no son rentables, no generan dinámicas constructivas y son conflictivos. Todo un dechado de despropósitos organizacionales

Filoempresa: Godofredo Chillida+Gabriela Berti.

¿Dónde están las mujeres en el Gobierno Corporativo?

No hace falta indagar mucho en las cúpulas organizacionales para observar la reducida participación de las mujeres en lo Consejos Administrativos. Las grandes empresas españolas parecen tener cerradas las puertas del gobierno a las mujeres; sólo 33 representantes (un 7%) pertenece a órganos de administración. Si queremos leerlo de otro modo podemos señalar que la media de consejeros masculinos ronda los 14 frente a una consejera. ¿Por qué se produce este agudo desequilibrio?

Desde diferentes flancos se intenta paliar esta situación, incluso el muy discutido Código Conthe defiende la presencia de la mujer en el gobierno de las empresas que cotizan en bolsa, solicitando argumentos en caso contrario:

“Cuando sea escaso o nulo el número de consejeras, el consejo deberá explicar los motivos y las iniciativas adoptadas para corregir tal situación”

 

Las políticas de paridad de diferentes empresas parecen no terminar de implementarse, no se publican informes anuales sobre la incorporación de mujeres en la dirección o un mero listado, clasificado por género, del personal y sus roles .La paridad gubernamental resulta ser una quimera.

Por supuesto, el simple hecho de ser mujer no es suficiente para formar parte de un consejo administrativo, pero tampoco lo es ser hombre. Resulta irrisoria la justificación de ciertos entornos conservadores que solventan la problemática señalando que: “No hay suficientes mujeres capacitadas para asumir roles en el gobierno organizacional”. Suena a tomadura de pelo, ¿verdad?.

El paradigma divisor de hombre racional y mujer emocional está caduco. Ambos comparten capacidades y potencias emotivo-racionales.

Pensemos diacrónicamente en las mujeres dedicadas al pensamiento y al análisis de su sociedad: Grecia clásica: Aspasia de Mileto; Grecia helenista: Hipatia de Alejandría; Medioevo: Hildegarda de Binden; Siglo XVI: Santa Teresa de Jesús, Siglo XVII: Madame de Sévigné o Lady Conway; Siglo XVIII: Catharine Trotter, Émilie de Breteuil, Mary Wollstonecraft u Olympe de Gouges (autora de los Derechos de la Mujer); Siglo XIX: Eleanor Marx o Flora Tristán; Siglo XX: Rosa Luxemburg, Simon Weill, Hannah Arent, Ayn Rand o María Zambrano.

Lamentablemete hoy se invierten cantidades desproporcionadas en innovadoras técnicas de producción y servicios, pero la flexibilidad para los cambios no llega a los niveles estructurales de la cúpula directiva. ¿Padecerán nuestros consejeros una profunda inhibición de la resilencia directiva (capacidad para enfrentarse a la incertidumbre y/o al cambio)?

Muy diferente se plantea la cuestión en los países nórdicos, donde las consejeras ocupan más del 20% del gobierno corporativo.

Se desoyen las recomendaciones de establecer la diversidad de género en los gobiernos corporativos. El modelo de empresa liderada por “machos alfa” está en decadencia.

¿Hasta cuándo las organizaciones españolas podrán permitirse el lujo de no incorporar a mujeres en sus órganos de gobierno?

Filoempresa: Godofredo Chillida+Gabriela Berti

 

LA ORGANIZACIÓN METÓDICA

Cuántas veces nos llevamos las manos a la cabeza ante el caos que guía nuestras organizaciones, en cuántas ocasiones lamentamos no tener un método que facilite la consecución eficiente de nuestros objetivos.
Parece mentira, pero ya en el siglo XVII René Descartes desarrolló un giro crítico respecto a la historia de la filosofía precedente. Tal vez, siguiendo su propuesta metodológica, debamos arriesgarnos a generar nuevas vías de análisis y comprensión organizacional, para salir de las manoseadas interpretaciones presentes.

Descartes decidió centrarse en el ser humano, en la persona que ejerce el acto de meditar. Pasó el foco de atención desde el QUÉ pensar al CÓMO pensar. Si deseamos llegar a las razones ciertas, que guían nuestras acciones, no podemos quedarnos en la emisión de opiniones (lo que yo creo o dejo de creer). La refutación de las mismas me lleva a una cadena infinita de visiones subjetivas arraigadas en la tozudez, más que en la razón.

La necesidad de un método de comprensión sólido fue definido por Descartes como: un conjunto de reglas ciertas y simples, que al seguirlas nos evita tomar por falso algo verdadero. De este modo no se realizará ningún esfuerzo inutil de los propios recursos intelectuales; al mismo tiempo aseguramos la consecución de un conocimiento verdadero del entorno y de nosotros mismos. Si aplicamos esto al mundo organizacional descubrimos un posicionamiento que apunta a la optimización de recursos (económicos, tiempo, personales, etc) mediante una correcta gestión de las acciones.
Ese conjunto de normas no poseen un carácter restrictivo, sino que por el contrario generan un orden inventivo que facilita la generación de un saber compartido y que puede ser extendido por toda la organización.
En este sentido hablaríamos de un orden respecto del pensamiento de las cosas, cómo las entendemos, cómo las analizamos y cómo las compartimos. Este orden se aleja del orden jerarquizado, estático y sempiterno que muchas empresas sufrientes de cortas miras se resisten a superar.
La apuesta cartesiana nos obliga a fundamentar el método en la observación del ser humano. No nos basta con tener buen entendimiento sobre las materias y actividades empresariales, ahora necesitamos aplicar bien ese entendimiento.

Tal vez antes de afrontar un nuevo proyecto, tomar cierta decisión relevante o emitir un juicio con riesgo de ser infundado podríamos recordar las cuatro normas que Descartes enumera en Las Reglas para la dirección del espíritu:
1. Evidencia:No aceptar jamás algo por verdadero si no sabemos con evidencia que lo es (evitar precipitación de juicios y acción).
2. Análisis: Dividir cada dificultad en tantas partes como podamos y sea necesario, para resolverlas mejor.
3. Síntesis: Ordenar los pensamientos, comenzando por los objetos más simples y más fáciles de conocer, para ascender por grados hasta el conocimiento más complejo. Supondremos, incluso, el orden entre aquellos pensamientos que no se preceden naturalmente unos a otros, ejercitando la lógica y el pensamiento abstracto.
4. Comprobación: Efectuaremos enumeraciones tan enteras y revisiones tan generales como sea posible, para segurarnos de no omitir nada.

¿Cuántos gestores, directores y responsables serían capaces de afirmar que siguen pautas similares en su día a día? Tal vez tras una respuesta pobre en número podemos hallar la respuesta ante tanta ineficiencia organizacional.

Filoempresa: Godofredo Chillida+Gabriela Berti.

LA DECISIÓN DEL GRUPO

Hace tiempo hablábamos de la necesidad de re-valorizar el conocimiento colectivo, generado por un grupo afín, como vía para asegurar una toma de decisión más cercana a la elección correcta . Ante esta opción la voz experta del gurú consultivo corre el riesgo de carecer de niveles óptimos de pluralidad, amplitud de vista y dinamismo basado en la interacción.

La organización lúcida no ha tardado en comprender que el potencial de la actividad reflexivo-creativa de sus empleados aumenta la ratio de aciertos en los procesos de conflicto a la vez que disminuye el error, una vez lanzada la propuesta definitiva de solución. Esto se debe a que la acción del grupo atiende a cuatro factores distintivos:

- Autonomía: Cada miembro tiene voz y critierio propio, de modo que su intervención aporta un valor extra al conjunto de las participaciones.

- Anexión: Dichas señales independientes pueden pasar a unificarse con la voz defendida por la mayoría del grupo. Así, la participación individual es decisiva para seleccionar una opción u otra, a la hora de fijar un juicio común a compartir.

- Pluralidad: La conjunción de propuestas, opiniones y juicios diversos exige la creación de una red extensa y participativa, donde los enfrentamientos y los acuerdos son entendidos como parte del proceso para la toma de decisiones. Los actores se posicionan abriendo debate y generando propuestas que pueden ser refutadas o apoyadas, sin la existencia de censuras ni cortapisas formales.

- Desplazamiento periférico: No hay ninguna máxima impositiva que fuerce a los participantes a someterse a un conocimiento absoluto o a una única solución. La búsqueda de las mejores opciones permite que los miembros de la organización recurran a sus conocimientos específicos y a sus experiencias personales, alejadas de mecanismos de la centralización jerarquizada del conocimiento.

Estas cuatro variables se configuran y contextualizan a apartir de las necesidades del momento pero, siempre se fundamentarán en la confianza entre los miembros del grupo que deciden libremente cooperar en la construcción de una realidad compartida. A partir de la percepción común de la cuestión a tratar la implicación aumenta exponencialmente, a la vez que se produce un flujo elevado de propuestas resolutivas . Esta implicación agiliza las vías participativas. Asimismo el acento cognitivo descansa sobre una libertad de presiones de política interna o subyugada a la visión reducida del experto como único miembro vinculante.

Por supuesto no estamos hablando de un paraiso de acierto infinito, ya que la dinámica del grupo puede sucumbir ante la excesiva burocratización, la copia indiscriminada de las propuestas más convincentes (sin someterlas a revisiones y contrapropuestas) o la influencia de factores externos en la deliberación del grupo.

Al fin y a la postre, dejar pensar y participar a los implicados no parece tan mala opción.

Filoempresa: Godofredo Chillida+Gabriela Berti.

GESTIÓN DE CONFLICTOS

 

La consolidación de cualquier organización se pone a prueba tras someterse a diferentes varapalos y situaciones conflictivas: las tensiones con clientes, las discusiones con proveedores y el inconformismo de los empleados. Saber gestionar las posiciones y papeles implicados en estos escenarios permite no sólo salir airoso del problema, sino que también supone un enriquecimiento interno, debido a la generación de acciones de autoanálisis y aprendizaje desde la diferencia.

Si trabajamos con la imagen de la organización como si se tratará de un sistema complejo, entenderemos que lo acontecido en ella deviene de interacciones de aproximación (compatibilidad de intereses o afinidad personal) y de enfrentamientos antagónicos (luchas de poder o disputas intestinas). Es esta área de rivalidad la que permite abrir las puertas al otro, a lo otro, desconocido o incomprendido por mí. De hecho, gracias a esta antítesis somos capaces de cubrir parte de nuestras necesidades. Cuando necesito algo, por ejemplo defender mi propuesta en una reunión, y quiero satisfacerla debo acceder a un contexto externo a mí, un contexto compuesto por diferentes voluntades y distintas visiones. Poner a prueba mi propuesta en ese entorno permite ponerla a prueba, facilita la evolución de la idea en un plano real y la somete al juicio de otros valores.

Tal vez por eso, si pensamos que eliminar los aspectos conflictivos organizacionales conlleva la tranquilidad de la acción gerencial, estemos privando a la estructura de evolucionar con la ayuda de lo opuesto. Las actitudes enfrentadas sirven para crear un espacio dinámico, desarrollado a partir de la diferencia. Atender las demandas de un operador de primera línea de atención al cliente resultará más fácil al coordinador, si éste descubre que tras las peticiones se halla una carencia de satisfacción de necesidades, derivadas del puesto y rol desempeñado por el operador. En cierto plano, estas necesidades distan de las que tiene el coordinador, pero son motivo de disputa entre las dos partes. El coordinador actuaría inteligentemente si recogiera las solicitudes y se dispusiera a considerarlas.

La aparición de un conflicto alude a un proceso complejo, cuya existencia se compone de múltiples factores (personales, relacionales, azarosos, etc.) Para abordarlos tendremos que centrarnos en las acciones exhibidas, las ideas de respaldo, el lenguaje que las enuncia y las emociones que acompañan a la exteriorización de la propuesta.

Recordemos que los problemas surgidos en una mesa de discusión son disociables de las personas que los generan. Resultará altamente aconsejable separar la persona del problema, de esa manera los recursos se focalizan sobre el tema en cuestión, permitiendo un aumento de eficiencia en su tratamiento.

Filoempresa; Godofredo Chillida+Gabriela Berti.

EL CINISMO, REMEDIO CONTRA LA MEDIOCRIDAD.

 

Este Domingo 23 de Marzo, en el periódico El País (suplemento “Negocios”, sección “Gestión y Formación” ) pudimos leer el interesante artículo “Los cínicos no sirven para este oficio”. Basado en varios presupuestos psicologicistas, tipo: ”El cinismo oculta las frutraciones personales y al afectado le sirve para portegerse del sufrimiento que le causa la vida” el texto ninguneaba el valor del cinismo dentro del núcleo gerencial y organizacional. 

Sin embargo, el contenido del artículo se hubiese enriquecido si nos hubiera recordado que el cinismo ya existía como corriente filosófica en el siglo IV a.c.  Los cínicos (kyon: perro)  propugnaban la vida desarraigada, alejada de las comodidades sociales, la búsqueda de la igualdad entre las personas, el cuidado de la naturaleza, la defensa de la autarquía, el empeño filantrópico, la vida mendicante y el desprecio hacia las convenciones. Sin duda, sus fundadores Antístenes y Diógenes tenían afilados colmillos que servían para desgarrar las ropas y oropeles de quienes se creían seres excepcionales y referentes de una ciudadanía ejemplar.

Tal vez, siguiendo las enseñanzas socráticas, los cínicos defendieron que los hombres más felices y libres (en definitiva, los más sabios) eran aquellos despegados de las riquezas materiales y de la superchería jerárquica. Aunque han pasados muchos siglos, decir esto hoy parece que molesta tanto como lo hizo en la Grecia clásica.

A través del verbo agudo y armado por la estructura de las diatribas, los cínicos polemizaban contra lo comúnmente establecido, ofreciendo nuevas perspectivas y buscando visiones críticas de la realidad compartida. Si rescatamos estas herramientas de análisis para aplicarlas al entorno de las organizaciones, lejos de ver en el cínico un fantoche carente de emociones, empatía y amargado por la vida, descubrimos la mente lúcida de quien es capaz de superar la mediocridad del siempre lo mismo. La filosofía cínica puede ayudar a las organizaciones a generar nuevos caminos de expresión y definición,  ya que las empresas necesitan re-inventarse, romper sus moldes encorsetados.

Por ejemplo, imaginemos la potencialidad de un líder en clave de Diógenes de Sinope, quien vivía en un tonel y sin embargo fue el primero en considerarse ciudadano del mundo (cosmopolita). Ante las decisiones de un directivo mecanizado sería interesante aprender a valorar las propuestas novedosas, basadas en argumentos creativos y en bocados dados a la realidad dinámica.

¡Cuidado con el perro!

 Filoempresa: Godofredo Chillida+Gabriela Berti.

¿Qué prefieres, el poder o la autoridad?

 

Es muy interesante analizar cómo ejercen su rol determinados cargos ejecutivos. En la mayoría de ocasiones estas personas llegan a ocupar puestos de responsabilidad tras la obtención de resultados técnicos satisfactorios. Sin embargo tendríamos que cerciorarnos de que este dominio en materia técnica no les dota, per se, de conocimientos ni habilidades de liderazgo. Un buen gestor no tiene porque ser un buen líder.

El buen gestor es aquella persona que demuestra eficiencia en el manejo de recursos, pero los miembros de una organización somos algo más que re-cursos administrables, somos cursos dinámicos, racionales y emocionales. Por este motivo hallamos fracasos en los modelos de dirección de personal empecinado en tratar a las personas como objetos valorables “a granel”. El gobierno del personal se afianza a través del liderazgo cercano y comprometido. Se focaliza en cultivar el arte de influir en el grupo para que éste acometa su actividad con entusiasmo y advirtiendo que la dedicación individual amplía el bien común. Sólo amplificando el compromiso de cada individuo se entiende la solidez de una organización, éste es el objetivo de cualquier líder.

Por supuesto hay infinitas categorizaciones de líderes, tantas como los autores deseen o las editoriales especializadas fomenten, por eso no elaboraremos un listado clasificador que pretenda ser el definitivo (como todos aspiran a ser). Tan sólo presentaremos dos conceptos que permiten vislumbrar dos esquemas contrapuestos, como son el de un liderazgo caduco frente a uno actualizado y proyectivo.

El perfil de responsable hecho a sí mismo, desconfiado, orgulloso, conocedor de mil trampas, acostumbrado a intimidar sin remilgos en el momento en el que su opinión personal corre el riesgo de ponerse en duda, resulta esperpéntico, desleído e insano para cualquier organización que aspira a un enriquecimiento interno (material y personal). Este tipo de personajes se centran en un ejercicio del poder desmedido y no se amilanan a la hora de coaccionar a quien sea, ninguneando la voluntad de éste, para imponer a la fuerza su posicionamiento jerárquico. El poder como bastón de mando es un ejercicio paupérrimo de las actitudes dirigentes.

Sin embargo, hay quienes prefieren asumir su rol ejecutivo desde el ejercicio del discurso razonado y emocionalmente conciliador, instando a que las personas dirigidas asuman voluntariamente sus responsabilidades. Esta figura es la del líder autoritario, carente de nervaduras y arengas crispadas.

Ya en el siglo XIX Max Weber se detuvo en el análisis pormenorizado de estos dos factores: El poder y la autoridad. Las exhibiciones de poder no requieren de una inteligencia sutil ni de una estructura de valores comprometida con las necesidades de los individuos a quienes se dirige. Es así que estamos acostumbrados a ver cómo el poder viene y va de unas manos a otras, se otorga y se retira, hay quien lo compra y hay quien lo vende. Pero el desarrollo de la autoridad requiere de un sistema de consolidación más sofisticado, porque entran en juego el encuentro de los diferentes valores personales. El líder busca la identificación de su imagen organizacional con la del resto del personal, desplegando un carácter empático y dibujando un horizonte común.

Filoempresa: Godofredo Chillida + Gabriela Berti.